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苗木企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之優(yōu)化篇
發(fā)布者:馬超   發(fā)布日期:2014-09-03   點擊次數:3308566

戰(zhàn)略落地之后絕大部分情況下要根據產業(yè)發(fā)展狀況和企業(yè)自身狀況不斷修正,這種修正就是戰(zhàn)略優(yōu)化的過程。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中需要檢查并優(yōu)化的過程難度甚至大于制定戰(zhàn)略規(guī)劃。

  1.人力資源的戰(zhàn)略優(yōu)化

  前幾年,苗木產業(yè)發(fā)展快速,毛利潤高,尤其是華北和西北地區(qū),缺乏人才的現象比較普遍,企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃后,在不同階段對人才的需求也不一樣,因此優(yōu)化就成為一種必然。

  保定筑邦園林的崔偉京總經理曾經是全國苗木十大經紀人,在保定地區(qū)的苗木圈子中享有較高聲譽,這幾年華北地區(qū)的苗木產業(yè)發(fā)展迅速,量價齊增,筑邦園林的苗圃面積也在快速擴展,從原來的2000畝,快速發(fā)展到5000畝,在這種快速發(fā)展面積的同時,崔總看到了未來經營的風險,果斷地向園林工程領域涉足,這種轉變?yōu)榇蘅値硇碌纳虡I(yè)機會,但同時也給他帶來了新的管理難度。

  園林工程開始階段最難的是訂單獲取的來源,崔總為此配置了擁有社會資源的股東,在過去的一年這種作用非常明顯,但是隨后就出現了具體工程管理經驗不足,工程難以收尾的問題,這時候需要的是工程管理人才,筆者認為,再往后,崔總還需要融資專業(yè)人才、品牌建設專業(yè)人才等等。

  筑邦園林面臨的人才結構問題與企業(yè)一般的人才結構高度一致,企業(yè)前期發(fā)展需要更多的是專業(yè)人才,能夠解決生產技術問題,中期發(fā)展需要的是綜合素質比較高,能夠適應專業(yè)管理與生產增效的雙重挑戰(zhàn),后期往往需要品牌建設、流程建設、資本運籌的人才,在園林行業(yè)中,即便是鐵漢生態(tài)、普邦園林這樣的上市公司也符合這種人才結構的發(fā)展歷練,筑邦園林遇到這樣的問題很正常。

  園林苗木企業(yè)面對這樣的問題,我們不能盲目地使用高薪水從業(yè)界外引入大量高素質人才,因為業(yè)界外人才在半年內往往難以解決行業(yè)內的問題,在半年內徒增管理成本不說,“高薪不干活”的屎罐子被扣在了空降高管的頭上,造成高薪引進的人才與原有的團隊成員難以融合,甚至造成原有團隊成員的離心力增強,企業(yè)的溝通成本增高,盈利能力下降。

  面對這樣的問題,我們可以考慮從股權和期權兩種模式入手,所謂股權就是賦予核心員工過去歷史階段工作貢獻的肯定,可以用贈送股權或者低價購買股權的模式將員工變成股東,但是不能簡單地把股權交出去就完了,還需要思考企業(yè)未來發(fā)展所需要的人才與當今人才的人才結構很可能不一樣,也就是今天的核心員工未必都能適應企業(yè)未來的發(fā)展繼續(xù)擔當核心的職位,因此需要預留期權,以便企業(yè)能夠以合理的薪水吸引企業(yè)高素質員工加盟企業(yè),并全心為企業(yè)服務。期權在設計時就向原有股東說明,為了讓核心團隊能夠更好的為股東創(chuàng)造效益,原股東們應該預留出各自股權5%-15%之內的期權池,作為未來團隊的股權來源,這個期權池的獲益人可能是現有的團隊成員,也可能是未來新加入的核心團隊。

  2.苗圃管理戰(zhàn)略優(yōu)化

  我們假設以1000畝的單位面積作為標準劃分苗圃的大小,1000畝以下的苗圃算作是小苗圃,1000畝地以下的苗圃,老板可以作為一個專職的管理員,形式苗圃管理權,那么當苗圃面積接近5000畝的時候,老板就必須引入職業(yè)團隊管理苗圃了,這種面積的量變將會導致管理的質變。

  職業(yè)經理人管理苗圃在管理難度上增加變量最大的是管理的監(jiān)管成本。中國有句老話叫做“用人不疑,疑人不用”,這句話在現在管理制度上似乎不完全對,李嘉誠先生所倡導的是“用人要疑,疑人要用”。老板既是企業(yè)所有者又是企業(yè)經營者時,他可以隨意決策,不需要溝通。經營者與所有者的利益100%一致,所以企業(yè)應該降低監(jiān)管成本,以提高決策效率,降低管理成本,從而保證未來苗木產品的高性價比。假如苗木企業(yè)制定的是苗圃面積增大的戰(zhàn)略,那么未來引入職業(yè)經理人管理,提高苗圃監(jiān)管成本就是必然選擇。

  盲目的監(jiān)管,沒有充分的授權,職業(yè)經理人就會變成傀儡,毫無工作的主動性,最后是回歸到原來的管理狀況。職業(yè)經理人管理苗圃,最好的方法就是操作流程化、質量標準化、財務透明化,人才梯隊化。流程化的操作避免了感性管理,標準化的質量在生產投入與營銷定價上會減少不必要的紛爭,財務透明化可以讓職業(yè)經理人與老板對財務支出與相同的知情權,猜疑會減少,信賴會增多;有了前面的管理鋪墊,年輕人也會比較容易上手,這樣人才梯隊化就比較容易形成,形成人才梯隊后,合理的人員流動就不會讓老板過于緊張了。

 3.營銷戰(zhàn)略優(yōu)化

  苗木的傳統營銷方法是坐商,廣告完了以后就坐等客戶上門。這種營銷理念在過去的30年也許是正確的。但是未來的苗木營銷坐商顯然不如行商,也就是主動跑客戶。筆者在以前的文章“SAVE理論可能拯救誰”中提到過,能夠提供植物整體解決方案的苗木供應商將會更受買方的歡迎。在寫那篇文章的時候,我還是在理論的基礎上加以推演,并沒有實際的案例來支持這個猜想。一年過去了,越來越多的實際案例開始震撼筆者的視聽,在此與大家分享。

  張輝先生曾經是南方周末廣告部主任,在苗木行業(yè)他絕對是外來的和尚,但是他的紅楓營銷經卻念得比一般的苗木企業(yè)好很多。首先張總沒有把目光過多地盯著園林行業(yè),而是聚焦在外圍的商業(yè)和住宅地產公司、現代農業(yè)產業(yè)園、旅游地產等業(yè)外企業(yè),這些企業(yè)希望通過苗木種植拉動土地增值的動機強烈,在北方地區(qū)種植紅楓的整體景觀效果非常明顯。張輝先生提供的是紅楓產業(yè)基地的整體規(guī)劃設計、苗圃建造及景觀施工配套、全規(guī)格段紅楓苗木的整體供應。只要客戶認可創(chuàng)意、拿出土地和資金,剩下的事情張總可以整體解決,這其實是SAVE營銷理論在苗木行業(yè)的經典案例之一。

  不少讀過科特勒營銷書籍的朋友對于4P理論也許并不模式,那就是Product(產品), Price(價格), Place(渠道), Promotion(促銷)。 這種理論已經發(fā)展幾十年了,在產能不足,賣方市場的時候,這種理論非常盛行,很管用。但是社會在變化,科技在進步,大量產品產能過剩,買方市場的背景,傳統的4P理論的局限性就越來越明顯,新時代的4P理論開始出現端倪了,也許筆者是在大放厥詞,歡迎伙伴們拍磚。

  新的4P理論是筆者從一個論壇上學的,學了以后就在園匯電商微信號推出了新的服務:微店。exPerience(體驗), Processing(簡單的),Participation(參與), Propagating(傳播)。這個理論在O2O時代被提出來,苗易網在苗木網絡營銷中將逐漸使用了。首先是體驗,網絡時代,客戶體驗非常重要,游戲規(guī)則必須要簡單,與客戶最好能夠互動參與,并且由客戶主動傳播。苗易網推出微店,首先是邀請30位免費客戶體驗微店,在微店中將允許客戶做提供自己苗圃的產品照片、地址和聯系方式。微店基于手機微信,能夠簡單快捷地使用并管理自己家的店鋪,這個店鋪甚至可以與花木城的實體店鋪相互聯動。賣家為了能夠讓自己的店鋪更漂亮更有吸引力,將盡可能花時間與苗易網一起探討店鋪管理技巧,在微店時代,苗木賣家可以隨時拿出手機向買家展示自己的產品,同時可以在朋友圈不斷刷新分享,也可以定向地將微店推送給千里之外的客戶。微店的前三十個客戶的征集時間只用了2個小時,這就是互聯網的力量。

  新的4P營銷理論在旅游地產形態(tài)的苗木營銷中也有效,筆者以天適集團的旺地櫻花為例,旺地櫻花的簡單理解就是通過櫻花帶動旅游,把地搞旺了,天適集團與地方政府分享土地增值溢價。旺地櫻花在櫻花盛開的季節(jié)邀請游人前往苗圃或公園看櫻花,現場體驗櫻花的絢麗與情景。整個園子就種著一種植物櫻花,簡單地透露著植物的規(guī)模化力量。游人身處櫻花仙境,絕大部分人會用相機或者手機拍照,然后就是朋友圈里面的就會有一堆美景美人圖片分享,天適櫻花也就可以免費傳播自己了。天適集團已經種植了3萬畝地的櫻花,如此的大手筆,在營銷創(chuàng)新方面也走在全國前列。

  作者:馬超

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