苗木企業戰略規劃之優化篇
發布者：馬超 發布日期：2014-09-03 點擊次數：3304132
戰略落地之后絕大部分情況下要根據產業發展狀況和企業自身狀況不斷修正，這種修正就是戰略優化的過程。在戰略執行過程中需要檢查并優化的過程難度甚至大于制定戰略規劃。
1.人力資源的戰略優化
前幾年，苗木產業發展快速，毛利潤高，尤其是華北和西北地區，缺乏人才的現象比較普遍，企業制定了戰略規劃后，在不同階段對人才的需求也不一樣，因此優化就成為一種必然。
保定筑邦園林的崔偉京總經理曾經是全國苗木十大經紀人，在保定地區的苗木圈子中享有較高聲譽，這幾年華北地區的苗木產業發展迅速，量價齊增，筑邦園林的苗圃面積也在快速擴展，從原來的2000畝，快速發展到5000畝，在這種快速發展面積的同時，崔總看到了未來經營的風險，果斷地向園林工程領域涉足，這種轉變為崔總帶來新的商業機會，但同時也給他帶來了新的管理難度。
園林工程開始階段最難的是訂單獲取的來源，崔總為此配置了擁有社會資源的股東，在過去的一年這種作用非常明顯，但是隨后就出現了具體工程管理經驗不足，工程難以收尾的問題，這時候需要的是工程管理人才，筆者認為，再往后，崔總還需要融資專業人才、品牌建設專業人才等等。
筑邦園林面臨的人才結構問題與企業一般的人才結構高度一致，企業前期發展需要更多的是專業人才，能夠解決生產技術問題，中期發展需要的是綜合素質比較高，能夠適應專業管理與生產增效的雙重挑戰，后期往往需要品牌建設、流程建設、資本運籌的人才，在園林行業中，即便是鐵漢生態、普邦園林這樣的上市公司也符合這種人才結構的發展歷練，筑邦園林遇到這樣的問題很正常。
園林苗木企業面對這樣的問題，我們不能盲目地使用高薪水從業界外引入大量高素質人才，因為業界外人才在半年內往往難以解決行業內的問題，在半年內徒增管理成本不說，“高薪不干活”的屎罐子被扣在了空降高管的頭上，造成高薪引進的人才與原有的團隊成員難以融合，甚至造成原有團隊成員的離心力增強，企業的溝通成本增高，盈利能力下降。
面對這樣的問題，我們可以考慮從股權和期權兩種模式入手，所謂股權就是賦予核心員工過去歷史階段工作貢獻的肯定，可以用贈送股權或者低價購買股權的模式將員工變成股東，但是不能簡單地把股權交出去就完了，還需要思考企業未來發展所需要的人才與當今人才的人才結構很可能不一樣，也就是今天的核心員工未必都能適應企業未來的發展繼續擔當核心的職位，因此需要預留期權，以便企業能夠以合理的薪水吸引企業高素質員工加盟企業，并全心為企業服務。期權在設計時就向原有股東說明，為了讓核心團隊能夠更好的為股東創造效益，原股東們應該預留出各自股權5%-15%之內的期權池，作為未來團隊的股權來源，這個期權池的獲益人可能是現有的團隊成員，也可能是未來新加入的核心團隊。
2.苗圃管理戰略優化
我們假設以1000畝的單位面積作為標準劃分苗圃的大小，1000畝以下的苗圃算作是小苗圃，1000畝地以下的苗圃，老板可以作為一個專職的管理員，形式苗圃管理權，那么當苗圃面積接近5000畝的時候，老板就必須引入職業團隊管理苗圃了，這種面積的量變將會導致管理的質變。
職業經理人管理苗圃在管理難度上增加變量最大的是管理的監管成本。中國有句老話叫做“用人不疑，疑人不用”，這句話在現在管理制度上似乎不完全對，李嘉誠先生所倡導的是“用人要疑，疑人要用”。老板既是企業所有者又是企業經營者時，他可以隨意決策，不需要溝通。經營者與所有者的利益100%一致，所以企業應該降低監管成本，以提高決策效率，降低管理成本，從而保證未來苗木產品的高性價比。假如苗木企業制定的是苗圃面積增大的戰略，那么未來引入職業經理人管理，提高苗圃監管成本就是必然選擇。
盲目的監管，沒有充分的授權，職業經理人就會變成傀儡，毫無工作的主動性，最后是回歸到原來的管理狀況。職業經理人管理苗圃，最好的方法就是操作流程化、質量標準化、財務透明化，人才梯隊化。流程化的操作避免了感性管理，標準化的質量在生產投入與營銷定價上會減少不必要的紛爭，財務透明化可以讓職業經理人與老板對財務支出與相同的知情權，猜疑會減少，信賴會增多;有了前面的管理鋪墊，年輕人也會比較容易上手，這樣人才梯隊化就比較容易形成，形成人才梯隊后，合理的人員流動就不會讓老板過于緊張了。
3.營銷戰略優化
苗木的傳統營銷方法是坐商，廣告完了以后就坐等客戶上門。這種營銷理念在過去的30年也許是正確的。但是未來的苗木營銷坐商顯然不如行商，也就是主動跑客戶。筆者在以前的文章“SAVE理論可能拯救誰”中提到過，能夠提供植物整體解決方案的苗木供應商將會更受買方的歡迎。在寫那篇文章的時候，我還是在理論的基礎上加以推演，并沒有實際的案例來支持這個猜想。一年過去了，越來越多的實際案例開始震撼筆者的視聽，在此與大家分享。
張輝先生曾經是南方周末廣告部主任，在苗木行業他絕對是外來的和尚，但是他的紅楓營銷經卻念得比一般的苗木企業好很多。首先張總沒有把目光過多地盯著園林行業，而是聚焦在外圍的商業和住宅地產公司、現代農業產業園、旅游地產等業外企業，這些企業希望通過苗木種植拉動土地增值的動機強烈，在北方地區種植紅楓的整體景觀效果非常明顯。張輝先生提供的是紅楓產業基地的整體規劃設計、苗圃建造及景觀施工配套、全規格段紅楓苗木的整體供應。只要客戶認可創意、拿出土地和資金，剩下的事情張總可以整體解決，這其實是SAVE營銷理論在苗木行業的經典案例之一。
不少讀過科特勒營銷書籍的朋友對于4P理論也許并不模式，那就是Product(產品), Price(價格), Place(渠道), Promotion(促銷)。 這種理論已經發展幾十年了，在產能不足，賣方市場的時候，這種理論非常盛行，很管用。但是社會在變化，科技在進步，大量產品產能過剩，買方市場的背景，傳統的4P理論的局限性就越來越明顯，新時代的4P理論開始出現端倪了，也許筆者是在大放厥詞，歡迎伙伴們拍磚。
新的4P理論是筆者從一個論壇上學的，學了以后就在園匯電商微信號推出了新的服務：微店。exPerience(體驗), Processing(簡單的)，Participation(參與)， Propagating(傳播)。這個理論在O2O時代被提出來，苗易網在苗木網絡營銷中將逐漸使用了。首先是體驗，網絡時代，客戶體驗非常重要，游戲規則必須要簡單，與客戶最好能夠互動參與，并且由客戶主動傳播。苗易網推出微店，首先是邀請30位免費客戶體驗微店，在微店中將允許客戶做提供自己苗圃的產品照片、地址和聯系方式。微店基于手機微信，能夠簡單快捷地使用并管理自己家的店鋪，這個店鋪甚至可以與花木城的實體店鋪相互聯動。賣家為了能夠讓自己的店鋪更漂亮更有吸引力，將盡可能花時間與苗易網一起探討店鋪管理技巧，在微店時代，苗木賣家可以隨時拿出手機向買家展示自己的產品，同時可以在朋友圈不斷刷新分享，也可以定向地將微店推送給千里之外的客戶。微店的前三十個客戶的征集時間只用了2個小時，這就是互聯網的力量。
新的4P營銷理論在旅游地產形態的苗木營銷中也有效，筆者以天適集團的旺地櫻花為例，旺地櫻花的簡單理解就是通過櫻花帶動旅游，把地搞旺了，天適集團與地方政府分享土地增值溢價。旺地櫻花在櫻花盛開的季節邀請游人前往苗圃或公園看櫻花，現場體驗櫻花的絢麗與情景。整個園子就種著一種植物櫻花，簡單地透露著植物的規模化力量。游人身處櫻花仙境，絕大部分人會用相機或者手機拍照，然后就是朋友圈里面的就會有一堆美景美人圖片分享，天適櫻花也就可以免費傳播自己了。天適集團已經種植了3萬畝地的櫻花，如此的大手筆，在營銷創新方面也走在全國前列。
作者：馬超
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